【アメリカの人事部】「いかにモチベーションを上げるか」という問いは誰のものか
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【アメリカの人事部】「いかにモチベーションを上げるか」という問いは誰のものか
みなさんのモチベーションの源はなんでしょうか？
私は年末にエントリーしているフルマラソンの完走に向けて、現在トレーニングを重ねています。42.195キロを走り切るモチベーションになっているのは、なんといっても走り終えた後の「達成感」です。20年前にフルマラソンを完走した時に味わった、「やり切った」というすがすがしい達成感が忘れられません。
この場合の私のモチベーションは「達成感」ですが、人の動機の源は、ほかにもいろいろあります。
などがモチベーションとなる人もいるでしょう。
明確な目標や行動プランとモチベーションがうまくリンクすれば、パフォーマンスは自然と高まります。だからこそ、組織において多くの上司は、部下のモチベーションに働きかけようとします。
一方で、私はトレーニング中にこんなことも考えます。
「誰から言われたわけでもなく、報酬がかかっているわけでもないのに、なんで自分は走っているんだろうか、こんなきついことはやめてしまおうか」
つまり、フルマラソンを走り切ることに対してモチベーションはあるものの、それを常に維持できているわけではないということです。
自分自身ですらモチベーションを上げて維持するのは大変なことなのに、ましてや、他者のモチベーションを上げることなどできるのでしょうか？
モチベーションを上げるのは誰の役割か
私のクライアントであるAさんは、あるときマネージャーから相談を受けました。
「日々、目の前の仕事をこなすのにいっぱいいっぱいでパフォーマンスが上がらない部下がいる。彼のモチベーションをどうやって上げたらいいのか」
もしかしたら同じような悩みを抱えるマネージャーは多いかもしれません。
しかし、相談を受けたAさんは、このマネージャーは上司の仕事がわかっていないと考えました。Aさんは言います。
「モチベーションは、他人が上げられるものではない。自分で上げていくものだ。上司の仕事は部下のモチベーションを上げることではなく、部下が"気持ちよく"仕事をやりたくなるようにすることだ」
たしかに、「どうしたら部下に学ぶ意欲を起こさせることができるか」「どうしたらもっと部下のモチベーションを上げられるか」といった問いは、一見、部下のことを考えているように聞こえますが、実は上司にとって「自分は何をすべきか」という自分に向けた問いともいえます。極端に言えば、そこに部下の存在はありません。
一方で、「どうしたら部下が気持ちよく仕事をやりたくなるか」「どうしたらすばらしい気持ちで仕事に取り組めるか」という問いを考えてみてください。そこには、部下の姿が浮かぶのではないでしょうか。
未来とのつながりが見えたときにやる気が湧いてくる
「どうしたら部下が気持ちよく仕事をやりたくなるか」「どうしたらすばらしい気持ちで仕事に取り組めるか」
そう考えたときに有効な方法が一つあります。それは、部下が自分の未来を考える機会を創ることです。
人は往々にして、目の前のことしか見えなくなります。しかし、自分が何のために、誰のために、なぜ今目の前のことをやっているのか、そうした大局的な視点で眺めることは、部下自身が自らの本質的なモチベーションに気づくきっかけとなります。そのことは、長期にわたって計り知れない好影響をもたらすでしょう。
コミュニケーション・サイエンティストであるヘスン・ムーン博士は、著書の中でこういいます。※
「人は望む結果を手に入れるための計画を詳細に練ったところで、必ずしも奮起するわけではありません。自分がなぜ、その結果を望んでいるのか気づいたときに、やる気が湧いてくるケースがほとんどなのです。」
「やる気」は、人の内面から生まれるもので、外から与えることができるものではありません。他者の気持ちを操作することはできないのです。
マネージャーの仕事は部下と一緒に考えること
Aさんは、相談をしてきたマネージャーにこうリクエストしました。
「モチベーションを上げようとするのではなく、どうしたら部下がパフォーマンスを上げられるかを考えてほしい」
＊ ＊ ＊
しばらく経って、マネージャーやその部下にどんな変化があったかを尋ねると、A氏はこう答えてくれました。
「少しずつ変わってきていると思います。マネージャーも頭ではわかっていても、部下に急に未来について問いかけることはできません。
なので、まず私がマネージャーになぜ今の会社に入ったのか、なぜこの仕事を選んでいるのか、そしてこれから何をやっていきたいかを聞くようにしました。
僕がマネージャーに未来について問いかけなくなったら、マネージャーも部下に対してやらなくなりますね。
なぜこの仕事を選んでいるのか、未来に何を実現したいかを問いかけ続けることは、業務についてのコミュニケーションと同じくらい大事です」
あなたはどうなりたいのか？
あなたはどこに向かおうとしているのか？
誰と一緒にやりたいのか？
その先には何が待っているのか？
あなたも、相手が未来に向けて何を望んでいるのか問いかけてみませんか？
【参考資料】
ヘスン・ムーン（著）、伊藤守（監修）、田村加代（翻訳）『Coaching A to Z 未来を変えるコーチング』ディスカヴァー・トゥエンティワン、2023年
※この記事に関してのご質問は、(株）コーチ・エィまで、お気軽にお問い合わせください。
【出典】
（株）コーチ・エィ
Hello, Coaching!
Coach's VIEW
「いかにモチベーションを上げるか」という問いは誰のものか（2023年08月23日掲載）より
【筆者】
稲川由太郎
株式会社コーチ・エィ
取締役 副社長執行役員
国際コーチング連盟プロフェッショナル認定コーチ
【プロフィール】
成蹊大学 経済学部 卒業
米国 サンダーバード大学院 国際経営学修士課程（MBA）修了
大日本印刷株式会社の出版営業を経験後、上田短資グループ（現：上田東短フォレックス株式会社）にて国内外の銀行、商社、証券会社等に為替取引、金利デリバティブ商品のブローキング業務を実施。その後、企業に常駐して組織変革を支援するコンサルティング会社のプロジェクトマネージャーとして、上場企業およびオーナー企業に対して企業変革プロジェクトを多数実施。ニチモウ株式会社にて代表取締役として会社変革に取り組んだ後、事業承継によりゴルフ場の代表取締役総支配人として異業種経験を活かした経営再生に取り組む。上場企業およびオーナー企業の代表取締役として全社の業務機能効率を考えた生産性の向上と収益の最大化を実践。セクショナリズムを排除した、部門横断型の組織体制の構築により、イノベーションを生み出す組織作りを推進した。ゴルフ場の事業譲渡後、コーチ・エィに入社。
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